O valor do 'trabalho profundo' em uma era de distração

Olá a todos - hoje transcrevo parte de uma entrevista de Cal Newport, que é professor de ciência da computação na Georgetown University. Ele fala sobre o valor do 'trabalho profundo' em uma era de distração. Material completo em https://www.npr.org/2017/07/25/539092670/you-2-0-the-value-of-deep-work-in-an-age-of-distraction#

SHANKAR VEDANTAM (HOST): Este é o CÉREBRO OCULTO. Eu sou Shankar Vedanta. Para muitas pessoas, as coisas ficam mais lentas durante o verão. O trânsito está mais leve. Os dias são mais longos. Alguns de nós saem de férias. É uma chance de pensar sobre nossas vidas e para onde queremos chegar, uma oportunidade de nos reinventarmos. É com esses objetivos em mente que decidimos apresentar a você uma série de episódios de podcast intitulada You 2.0. Nas próximas seis semanas, vamos nos aprofundar em ideias sobre como responder com sabedoria à confusão e ao caos da vida.

HOMEM NÃO IDENTIFICADO #1: Quando tudo está perfeito, quando tudo está arrumado, estamos no piloto automático.

VEDANTAM: Como tomar melhores decisões.

HOMEM NÃO IDENTIFICADO #2: Quase todas as decisões que você está debatendo, grandes ou pequenas, muitas pessoas já tomaram. E eles fizeram isso em ambas as direções.

VEDANTAM: E como se reinventar quando estiver em uma rotina.

HOMEM NÃO IDENTIFICADO #3: Nenhum de nós conhece o futuro. Estamos inventando à medida que avançamos. Então, vamos ficar realmente bons em inventar à medida que avançamos. Na verdade, vamos projetá-lo à medida que avançamos.

VEDANTAM: Estamos iniciando a série explorando como trabalhamos e como podemos tornar o trabalho mais satisfatório.

(SOUNDBITE DA MÚSICA)

VEDANTAM: Para muitas pessoas, é assim que o trabalho soa hoje em dia.

(SOUNDBITE DE SINO DE NOTIFICAÇÃO E VIBRAÇÕES)

VEDANTAM: Um zumbido constante de notificações, tweets e mensagens. Muitas vezes não conseguimos resistir a essas demandas, mas cada vez que cedemos a elas respondendo a um e-mail ou mensagem de texto ou pesquisando no Google uma pergunta que acabou de surgir em nossa cabeça, pagamos um pequeno preço. No momento, esse preço parece imperceptível. Mas com o tempo, isso aumenta. A maioria de nós ainda não aceitou o custo das constantes distrações que permeiam nossas vidas.

CAL NEWPORT (UNIVERSIDADE DE GEORGETOWN): Nós tratamos isso, eu acho, neste sentido mais geral de, eu provavelmente deveria estar menos distraído. E acho que é mais urgente do que as pessoas imaginam.

VEDANTAM: Hoje no HIDDEN BRAIN, o desafio de cultivar a atenção profunda e o que ganhamos ao mergulhar em um trabalho significativo.

(SOUNDBITE DA MÚSICA)

VEDANTAM: Cal Newport é professor de ciência da computação na Georgetown University. Você pode esperar que um professor de ciência da computação esteja conectado a seu computador e a todos os dispositivos mais recentes. Mas isso não é Cal. Ele procurou deliberadamente se livrar das distrações da tecnologia moderna e está tentando fazer com que o restante de nós siga seu exemplo. Cal é o autor de "Deep Work: Rules For Focused Success In A Distracted World". Cal, bem-vindo ao HIDDEN BRAIN.

NEWPORT: Bem, obrigado por me receber.

VEDANTAM: Você fala em seu livro sobre vários pensadores altamente influentes, pessoas como o psiquiatra Carl Jung, os escritores Mark Twain, JK Rowling. E você diz que todos eles têm um conjunto de hábitos que são impressionantes em termos de como eles são capazes de realizar um ótimo trabalho.

NEWPORT: Isso foi algo que notei ser muito comum para pensadores influentes, é que todos eles parecem ter esse impulso de, regularmente, se desligar de suas vidas ocupadas, de comunicação e distração e se isolar para pensar profundamente. Esse impulso de fugir do barulho e buscar o pensamento solitário e isolado é algo que surge repetidamente quando você estuda pessoas que usam o cérebro para produzir resultados influentes ou valiosos.

VEDANTAM: O que eles fazem especificamente?

NEWPORT: Bem, o que você notará é que eles geralmente têm um local, um local separado para o qual vão quando querem pensar profundamente, que geralmente é isolado do resto de suas vidas. Então Carl Jung iria para a Torre Bollingen, uma casa de pedra sem eletricidade ou água encanada que ele construiu à beira do lago fora de uma pequena aldeia no campo além de Zurique.

E JK Rowling, quando ela estava lutando para terminar "As Relíquias da Morte", alugou esta grande suíte no Balmoral Hotel ao lado do grande castelo no centro de Edimburgo, onde ela iria e apenas pensaria no estilo Harry Potter. Mark Twain teve uma cabana por um longo período de sua vida que ele frequentava na propriedade de sua casa. Era tão longe de casa que sua família teve que tocar uma buzina para tentar chamar sua atenção...

VEDANTAM: (Risos).

NEWPORT: ...E deixe-o saber que o jantar está pronto. Eles iriam a algum lugar fisicamente isolado e diferente onde pudessem, sem distração, pensar profundamente.

VEDANTAM: Como é o trabalho para o resto de nós? Quando você olha para o trabalhador americano médio, por exemplo, a maioria de nós está fazendo esse tipo de trabalho profundo e contínuo?

NEWPORT: O tipo de trabalho profundo de que falo é quase inexistente, até onde posso dizer, na maioria dos cargos de trabalho de conhecimento. Mesmo quando as pessoas pensam que são monotarefas, elas dizem: Aprendi uma lição de que não devo fazer multitarefas. Não devo estar ao telefone e enviar e-mail enquanto escrevo. Estou apenas trabalhando em uma coisa de cada vez. O que eles ainda estão fazendo é a cada cinco ou 10 minutos, uma checagem. Deixe-me apenas verificar minha caixa de entrada. Deixe-me fazer uma verificação rápida no meu telefone e depois voltar ao meu trabalho. E parece uma tarefa única. Parece que você está trabalhando predominantemente em uma coisa. Mas mesmo aquelas verificações muito breves, que mudam seu contexto mesmo que brevemente, podem ter um impacto negativo enorme em seu desempenho cognitivo. É o próprio interruptor que dói, não quanto tempo você realmente muda. Então, na verdade, acho que mesmo os trabalhadores do conhecimento muito conscienciosos, que pensam que são muito bons em se concentrar em uma coisa de cada vez, na verdade ainda estão trabalhando longe do tipo de ideal de trabalho profundo e de alto desempenho.

VEDANTAM: Qual é a evidência de que a troca prejudica a qualidade do seu pensamento?

NEWPORT: Bem, vimos isso aparecer em diferentes tipos de estudos científicos e de diferentes tipos de perspectivas. Acho que um ângulo que deixa bem claro é o trabalho que a professora Sophie Leroy fez em um efeito chamado resíduo de atenção. Na verdade, isso é algo muito fácil de isolar em laboratório. Você essencialmente dá a um sujeito algo cognitivamente exigente para fazer que você pode medir, como tentar resolver quebra-cabeças difíceis. E então, em algum momento, você os distrai brevemente como o experimentador, faz com que eles olhem para outra coisa, mude seu contexto muito brevemente.

Quando eles voltam para a tarefa cognitivamente exigente original, você vê seu desempenho cair e cair por um tempo. Demora um pouco para que esse resíduo de atenção desapareça. E isso é essencialmente o que estamos fazendo a nós mesmos quando olhamos rapidamente para a caixa de entrada ou para o telefone.

VEDANTAM: Você acha que a maioria de nós está ciente dos custos da distração?

NEWPORT: Acho que as pessoas intuem que estão muito distraídas, e isso as faz sentir fragmentadas, exaustas e ansiosas. Mas nós tratamos isso, eu acho, neste sentido mais geral de, eu provavelmente deveria estar menos distraído. E acho que é mais urgente do que as pessoas imaginam, que se seu cérebro é como você ganha a vida, então você realmente precisa se preocupar com essa aptidão cognitiva.

Quero dizer, como você está tirando desempenho do seu cérebro? Você está cuidando para tirar um bom desempenho do seu cérebro ou não? E as pessoas provavelmente ficariam surpresas, quanto mais elas pensassem sobre isso, você sabe, o quanto elas estão deixando na mesa pela maneira como estão trabalhando atualmente.

VEDANTAM: Entendo que o pessoal da Atlantic Media certa vez tentou quantificar o custo financeiro do e-mail, a quantidade de tempo que as pessoas gastam lendo e respondendo a e-mails.

NEWPORT: Sim, foi o CTO da Atlantic Media na época que fez este estudo, onde eles realmente analisaram e calcularam quantos e-mails as pessoas estavam recebendo, quanto tempo o e-mail médio tinha, qual era a velocidade média de leitura, para que ele pudesse contemplar ou calcular quantas horas estavam sendo gastas coletivamente. Em seguida, ele cruzou isso com o salário deles, que ele poderia calcular qual é a taxa horária efetiva e descobriu que, basicamente, eles estavam gastando o preço de um Learjet todos os anos pagando pessoas para enviar e receber e-mails.

VEDANTAM: (Risos). Bem, acho que a maioria de nós, quando pensamos em e-mail, na verdade imaginamos que, você sabe, endereçar, lidar, responder a 25 e-mails, 30 e-mails, talvez cem e-mails todos os dias, isso é apenas parte do nosso trabalho. Na verdade, pensamos nisso como parte de nossa produtividade. Você está argumentando que, potencialmente, esse é um custo que estamos pagando e que, na verdade, impede nossa produtividade.

NEWPORT: Ninguém nunca fez fortuna sendo realmente bom em enviar e receber e-mails. Acho que agora estamos nos estágios iniciais do trabalho de conhecimento digital. Adotamos esse fluxo de trabalho que é muito conveniente e muito simples, que é apenas fornecer um endereço de e-mail para cada pessoa e deixar o trabalho se desenrolar nesse tipo de conversa ad hoc contínua que acontece com isso - mensagens indo e voltando e voltando e adiante.

E é muito fácil e muito conveniente, mas também reduz drasticamente os cérebros humanos que são o principal recurso dessas organizações. Então, minha maneira de pensar sobre isso é que construímos uma cultura de conveniência e simplicidade no trabalho do conhecimento à custa da eficácia e da verdadeira produtividade. E isso é algo que precisamos mudar.

VEDANTAM: Importa que a maioria de nós não esteja tentando ganhar um Prêmio Nobel ou, você sabe, um Prêmio Pulitzer, que não sejamos necessariamente gênios? Realmente importa para a maioria de nós que não nos colocamos regularmente em um estado de trabalho profundo?

NEWPORT: Bem, esta é uma grande mudança que eu acho que aconteceu em nossa economia porque é uma parcela crescente de nossa economia que está essencialmente ganhando a vida usando seu cérebro para processar informações e produzir novas informações. E mesmo que você não esteja tentando escrever uma grande literatura ou resolver um grande teorema, se estiver usando seu cérebro principalmente para produzir valor, seja escrevendo uma cópia de marketing ou montando um novo plano para o início do seu negócio, esse tipo de coisa matéria.

O cérebro humano tornou-se um dos principais recursos de capital em nossa economia. É nisso que, na economia do conhecimento, gastamos a maior parte do nosso dinheiro, em apoiar os cérebros humanos a processar coisas e produzir valor. Então devemos nos importar. Acho que a capacidade de fazer um trabalho profundo seria relevante para o sucesso profissional de quase todos na área de trabalho do conhecimento, que é uma grande parte da nossa economia.

VEDANTAM: Eu gostaria de fazer um pequeno experimento mental. Imagine que estamos seguindo uma médica enquanto ela faz a ronda de um hospital. E ela está olhando para muitos pacientes e avaliando diferentes pacientes. E presumivelmente, todos os pacientes apresentam diferentes problemas e complicações e assim por diante. E acho que o que esperaríamos é que esse médico passasse muito rapidamente de um assunto, um tópico, um paciente para outro, que se o médico dissesse, você sabe, só posso fazer meu melhor trabalho se puder me concentrar em um paciente, entender profundamente aquele caso, passar muito tempo com ele, sim, isso pode ser verdade. Mas vai ter um custo, que são todos os outros pacientes que o médico não vai atender. Quais são os custos do trabalho profundo?

NEWPORT: Bem, onde eu gostaria de chegar com o médico é apenas a capacidade, mesmo que você fique relativamente breve com cada paciente, de realmente ser capaz de ficar apenas com aquele paciente. Portanto, um estudo de caso que descobri quando - na verdade, depois que o livro foi lançado - era de dois grupos diferentes na mesma residência de nível de elite. E era a mesma especialidade, uma alta especialidade. Estes eram médicos de nível de elite. Um grupo tinha uma cultura de e-mail. Então, ei, eu preciso de algo. Aqui está uma pergunta. E esse paciente? E espera-se que eles estejam constantemente disponíveis por e-mail. O outro grupo consolidou esse tipo de conversa administrativa ou logística para marcar reuniões. OK, nós temos essas rodadas. Nós temos essas reuniões.

E o que o médico daquele hospital me disse é que eles tiveram muita dificuldade em manter as pessoas naquele primeiro grupo, enquanto no segundo grupo as pessoas eram muito mais felizes. Um trabalho tão profundo não significa necessariamente que eu possa sentar, você sabe, meio dia e apenas pensar sobre este paciente. Mas apenas a capacidade de entrar em uma sala e apenas pensar naquele paciente e não ter que ver 16 e-mails enquanto você entra na sala ao lado e ter sua atenção corroída, isso pode realmente fazer uma grande diferença.

VEDANTAM: Você disse que as pessoas que se dedicam ao trabalho profundo acabam sendo mais felizes. Portanto, não é apenas uma questão de ser mais produtivo, mas você está defendendo que o trabalho profundo produz um tipo de recompensa intrínseca que não vem da distração.

NEWPORT: Parece que sim. E, de fato, isso me pegou desprevenido quando estava pesquisando para meu livro. Acabei adicionando um capítulo ao livro, que não estava na proposta original, que era sobre essas descobertas que eu sempre encontrava e essas histórias que eu sempre encontrava sobre a vida profunda também sendo apenas uma boa vida. As pessoas que passam uma proporção maior de seu tempo profissional concentrando-se intensamente em um único alvo de alta habilidade ou habilidade tendem a gostar muito mais de seu trabalho.

E há muitos fatores diferentes sobre por que isso pode ser verdade. Mas eu, você sabe, terminei dizendo que uma vida profunda é uma vida boa, e é algo em que realmente acredito. Distração.

VEDANTAM: Você pode citar alguma profissão em que o trabalho profundo provavelmente não é necessário e pode até ser um problema?

NEWPORT: Claro. Acho que existem muitos exemplos em que o trabalho profundo provavelmente não é tão relevante. Alguns dos exemplos comuns que dou são, na verdade, acho que ser um CEO, por exemplo, de uma grande empresa. O trabalho profundo provavelmente não será um alto retorno do seu investimento. Se você é o CEO de uma grande empresa, provavelmente servirá melhor sua empresa ou seus acionistas sendo um mecanismo de decisão para outras pessoas que estão fazendo um trabalho profundo, alguém a quem as pessoas podem recorrer. OK, e quanto a isso? O que devemos fazer aqui? Você pode ser uma fonte consistente da visão e impulsionar essas decisões de maneira consistente.

Outro exemplo é, digamos que você esteja no que eles chamariam aqui de relações governamentais de DC, onde realmente a maior parte do que você faz são contatos e conexões, conectando as pessoas certas com as outras pessoas certas e acompanhando o que está acontecendo na vida das pessoas . Esse é outro exemplo de lugar onde uma concentração longa e solitária não fará diferença. Em outras palavras, acho que há muitos empregos nos quais o trabalho profundo não faz diferença. Mas também descobri, em minha experiência, que o número de empregos para os quais isso é verdade é menor do que as pessoas esperam.

VEDANTAM: Você argumenta no livro que existem muitos empregos de colarinho azul, empregos em que você trabalha com as mãos, onde o trabalho profundo realmente produz um trabalho muito melhor e também produz um envolvimento muito melhor com o trabalho.

NEWPORT: Certo. Acho que a conexão entre concentração e habilidade é realmente mais clara em muitos desses campos não cognitivos. Se você conversar com um artesão em um campo não cognitivo, ele lhe dirá imediatamente, bem, obviamente, obviamente, você precisa se concentrar intensamente. Caso contrário, você vai cometer um erro. Você não vai produzir o trabalho da melhor qualidade. Você receberá um feedback imediato de que será menos eficaz se estiver mais distraído. E grande parte do argumento que estou apresentando é que não há nada diferente o suficiente sobre um mundo que ocorre em telas e alimentado por bits digitais para que isso não seja mais verdade. Portanto, se você conversar com verdadeiros artesãos manuais, eles já conhecem o poder do trabalho profundo. E então, de certa forma, estamos apenas pegando esta mensagem e atualizando-a para o século 21.

VEDANTAM: Parece-me que há conexões aqui com ideias relacionadas à atenção plena ou ideias relacionadas ao fluxo, a ideia de que você deve estar no momento, focado no que está fazendo. Parece-me que essas ideias estão intimamente ligadas à ideia de trabalho profundo.

NEWPORT: Eles estão conectados. O trabalho profundo pode induzir estados de fluxo, que é uma das razões pelas quais as pessoas acham que uma carreira mais voltada para o trabalho profundo é mais satisfatória. Não é totalmente sinônimo de fluxo. Sabemos que há outros tipos de estados que também contam como trabalho profundo que não se enquadraria na maioria das definições de fluxo. Então, por exemplo, estar em um estado de prática deliberada, onde você está sistematicamente empurrando suas habilidades além de onde você se sente confortável para que você possa melhorar, isso é diferente de um estado de fluxo. Não parece prazeroso. Você não se perde no tempo. Quando você está praticando assim, você sente cada segundo porque é muito difícil. Mas isso também se enquadra no trabalho profundo.

VEDANTAM: E quanto à atenção plena, a ideia de que realmente o que deveríamos estar fazendo é sermos capazes de mergulhar profundamente em tudo o que estivermos fazendo naquele momento? Então, voltando ao exemplo do médico, você sabe, quando o médico está atendendo o paciente A, para poder mergulhar totalmente no paciente A e não se distrair com o que está acontecendo com o paciente B ou com o e-mail dela.

NEWPORT: Existem conexões profundas com a atenção plena. E uma das conexões mais importantes é que sabemos do estudo e da prática da atenção plena, como a meditação da atenção plena, que melhorar nesse tipo de presença é algo que requer prática e treinamento. E vemos exatamente isso acontecendo com um trabalho profundo em um ambiente profissional. É algo que você treina e melhora, assim como você pode melhorar em certos tipos de meditação, é algo que você tem que trabalhar sistematicamente. É uma habilidade a ser praticada, não um hábito que você já sabe fazer e apenas tenta fazer mais tempo.

VEDANTAM: Cal Newport é o autor do livro "Deep Work: Rules For Focused Success In A Distracted World". Quando voltarmos, falaremos sobre como você pode retreinar sua mente para se concentrar, para se sentar com uma única ideia por um longo período de tempo. E consideraremos se a criação de uma cultura de trabalho profunda para algumas pessoas significa que outras terão que compensar. Fique conosco.

(SOUNDBITE DA MÚSICA)

VEDANTAM: Cal, você leva uma vida extremamente disciplinada com muitas regras e rituais. Descreva-os para mim. Como você estrutura seu dia para se permitir bastante tempo para um trabalho profundo?

NEWPORT: Há algumas coisas que eu faço. Uma é que nunca tive uma conta de mídia social, e isso é de propósito. Não é que eu me ache melhor que as redes sociais. Mas, para citar o ensaio de George Packer sobre isso, é porque tenho medo de deixar meus filhos passarem fome se me expuser a isso. Então isso é uma coisa que eu faço. Dois, sou muito organizado com meu tempo. Trabalho em horários muito definidos durante o dia e planejo o dia como um jogador de xadrez movendo as peças. Isso é o que eu vou trabalhar quando. Não deixo meu humor ditar como meu dia se desenrola.

E então três, eu me sinto muito confortável com pessoas irritantes. Eu sou ruim em e-mail. Acabei de definir as expectativas de que não estou muito disponível. Não sou alguém de quem você pode esperar uma resposta rápida. E isso também causa alguns problemas, é claro. Mas tudo isso contribui para que eu tenha regularmente longas porções de muitos dos meus dias focados em pensamentos mais profundos.

VEDANTAM: Eu entendo que você realmente mantém um registro de quanto trabalho profundo você fez, quantas horas você passou sem ser interrompido. E você realmente tem metas que deve cumprir no final do dia ou no final da semana.

NEWPORT: Sim, isso mesmo. Portanto, a contagem de trabalho profundo é uma boa estratégia. Isso é algo que até recentemente eu estava fazendo. Eu estava contando, você sabe, quantas horas de trabalho intenso, então tive que enfrentar isso. Tive que enfrentar a realidade. Então, se eu estivesse realmente evitando o trabalho profundo, eu o veria. Desde então, adicionei um novo hábito ao meu arsenal aqui, onde agora bloqueio meu trabalho profundo em meu calendário com até quatro semanas de antecedência, para que esse tempo seja bem protegido antes que as pessoas comecem a solicitar reuniões ou telefonemas. Tenho esse tempo protegido tão longe no futuro que posso ter certeza de que permanecerá protegido. Portanto, agora tenho um registro em meu calendário de exatamente o trabalho profundo que estou fazendo.

VEDANTAM: As pessoas o chamam de obsessivo ou basicamente dizem, você sabe, você está muito preso ao seu calendário?

NEWPORT: As pessoas sim. As pessoas também parecem, o que me surpreende, preocupadas que isso de alguma forma diminua a criatividade, que de alguma forma ter estrutura em sua programação signifique que você não será capaz de pensar de forma desestruturada. Bem, o que eu descobri é exatamente o oposto. Ser capaz de proteger meu tempo e ter longos períodos de tempo sem distrações me permite ser muito mais criativo. Por isso, costumo recuar um pouco nessa crítica específica, que se eu estivesse apenas verificando e-mails e mídias sociais ad hoc e em um estado de semi-distração o dia todo, provavelmente seria muito menos criativo do que minha abordagem mais estruturada.

VEDANTAM: Eu entendo que você tem uma abordagem bastante estruturada para desligar no final do dia, certificando-se de que as tarefas que permanecem inacabadas não atrapalhem sua noite e sua vida familiar.

NEWPORT: Eu tenho um ritual real que faço no final de cada dia de trabalho, onde, de forma bastante sistemática, vejo meu plano semanal. Vou olhar minha lista de tarefas. Vou olhar para o meu calendário, certificar-me de que não há nada pendente e, em seguida, vou fazer um pequeno mantra de desligamento. Você dirá uma frase real que significa que terminei o trabalho do dia.

VEDANTAM: Qual é a frase que você diz a si mesmo no final do dia?

NEWPORT: Eu costumava ficar envergonhado em admitir que a frase era encerramento do cronograma completo, mas agora tenho esse grupo de fãs pequeno, mas forte, que usa exatamente a mesma frase com orgulho. Portanto, agora estou disposto a admitir que o desligamento do cronograma foi concluído.

VEDANTAM: Você diz isso com outras pessoas ao seu redor?

NEWPORT: Não (risos). Sim, provavelmente me certifico de que estou sozinho antes de dizer isso. Realmente não importa qual seja a frase. Sabe, eu inventei essa frase quando era um estudante de pós-graduação trabalhando em minha dissertação e estava tendo muita dificuldade em voltar do escritório para casa e ter todas essas preocupações. Ei, e se essa prova nunca consertar? Ou e se essa prova quebrar? E se eu for - minha dissertação desmoronar? E eu precisava de algo que me permitisse desligar definitivamente. E então eu era mais jovem então. Eu vim com esta frase. Mas agora tornou-se um hábito, então continuei com ele.

VEDANTAM: Então, o que você diria para as pessoas, Cal, quem diria, olha, você está realmente dizendo às pessoas para se comportarem como um computador? Você está pedindo às pessoas que se comportem como robôs, que tratem suas próprias mentes como se fossem máquinas.

NEWPORT: Bem, veja, eu diria que é isso que as pessoas estão fazendo agora. Nós nos transformamos em uma espécie de roteadores de rede humanos. Nós apenas sentamos aqui e processamos mensagens e classificamos listas de tarefas e temos essa sensação de ocupação que trata nossa mente como um processador de computador digital, algo que você apenas alimenta com instruções e executa uma após a outra. Acho que o que estou fazendo é realmente muito mais humano - essa ideia de que nosso cérebro não é como um computador. Não é como qualquer outra máquina que conhecemos. É algo com o qual você tem uma conexão pessoal. E é algo com o qual você realmente precisa cuidar, algo do qual você precisa obter alto desempenho.

Então, para ter um dia estruturado, por exemplo, para proteger sua mente de distrações, na verdade acho que o torna mais humano e menos robótico do que a maioria das pessoas faz, que é sentar lá como um roteador de rede humano e apenas processar mensagens e tarefas o dia todo como um processador de computador cego.

VEDANTAM: Parece haver um paradoxo aqui, porque acho que estou ouvindo você dizer que se programar, ou mesmo se programar demais, é a maneira de realmente obter controle sobre sua vida. Considerando que as pessoas diriam que, se você está realmente agendando cada segundo e meio que decidindo com quatro semanas de antecedência quando vai parar de trabalhar em uma determinada quarta-feira, você realmente se transformou em um robô.

NEWPORT: Sim, é muito - é um paradoxo que aparece muito. Isso confunde as pessoas. Mas acho que você está certo em apontar isso - é que se você estudar, especialmente pessoas realmente criativas, profissionais criativos, eles são surpreendentemente estruturados em como abordam seu dia. A certa altura, fiz uma citação de David Brooks, o colunista, e posso estar parafraseando aqui. Mas, basicamente, ele apontou essa observação de que grandes pensadores criativos abordam seu tempo como contadores, que essa é a grande desconexão, é que eles são muito estruturados e sistemáticos sobre seu tempo e produzem os insights mais criativos, brilhantes e desestruturados. Portanto, é um paradoxo importante apontar porque eu realmente quero enfatizá-lo.

VEDANTAM: Estou me perguntando se parte da tensão surge porque realmente pensamos na inspiração como algo que nos atinge inesperadamente. E acho que o caso que você está defendendo é que a inspiração pode ser programada para chegar sob comando.

NEWPORT: Bem, como você sabe, Chuck Close disse - o artista - inspiração é para amadores. Acho que focamos demais na peça de inspiração. Se você está sistematicamente empurrando a si mesmo e seu conhecimento e seu ofício, você terá inspiração. Vai acontecer no chuveiro. Vai acontecer enquanto você caminha para o trabalho. O importante é, você sabe, preparar-se para ter essa inspiração e, em seguida, dar a si mesmo o tempo e a estrutura necessários para agir sobre ela, para realmente produzir algo de valor a partir dela. Portanto, subestimo a importância da inspiração e enfatizo a importância de criar uma vida ou a inspiração é possível e você é adequado para agir de acordo com ela.

VEDANTAM: Quero fazer algumas perguntas que vão contra essa ideia de um ponto de vista prático. E se as pessoas estiverem em locais de trabalho onde tenham gerentes e chefes que não são esclarecidos o suficiente para dizer, sim, você deve passar várias horas envolvido em trabalho profundo? As pessoas nem sempre podem escolher por si mesmas que tipo de trabalho querem seguir.

NEWPORT: Algo que parece ser eficaz é, nesse tipo de situação, conversar com quem quer que seja seu chefe, quem quer que o supervisione, e dizer: quero falar sobre trabalho profundo. Aqui está o que é o trabalho profundo. E eu quero falar sobre, você sabe, trabalho não profundo ou trabalho superficial, e aqui está o que é. E ambos são importantes para o meu trabalho. E eu quero ter uma conversa e decidir, qual deve ser a minha proporção? Ou seja, em uma semana de trabalho típica, que proporção de minhas horas deve ser trabalho profundo versus trabalho superficial e, na verdade, definir um número, uma meta aspiracional, que todos concordem, sim, isso é certo para sua posição em nossa empresa. Não é dizer ei, chefe, pare de me enviar tantos e-mails; você me irrita.

VEDANTAM: (Risos).

NEWPORT: Em vez disso, estou dizendo, ei, vamos tentar me otimizar. Então, o que devo fazer aqui? Deixe-me obter o seu feedback sobre isso. E as pessoas estão relatando para mim, você sabe, histórias de mudanças drásticas nas culturas de trabalho que eles pensavam, não há como. Não vou me safar disso de jeito nenhum, que devo estar no Slack o tempo todo ou responder meus e-mails o tempo todo. Eles têm essa conversa. Na próxima semana, eles passarão 50% de suas horas sem distrações. Então, tenho defendido esse hack gerencial específico como uma boa maneira positiva de tentar corrigir alguns desses problemas.

VEDANTAM: Gostaria de saber se algumas pessoas diriam que seu conselho é realmente um conselho para pessoas que, de certa forma, estão no topo de suas cadeias alimentares. Então, se você tem um autor que basicamente é capaz de dizer, vou me desconectar do mundo por 18 meses - vou me concentrar apenas em escrever este livro - sabe, outra pessoa provavelmente está atendendo depois dessa pessoa em todos os tipos de maneiras diferentes. Se Cal Newport disser, você sabe, vou fechar a porta do meu escritório, não vou atender meu telefone, não vou verificar meu e-mail, mas alguém precisa entrar em contato com você em uma emergência, essa pessoa provavelmente vai procurar um assistente seu.

E esse assistente não tem o mesmo luxo de trabalho profundo que você, porque ele ou ela precisa estar disponível para ouvir qual é a emergência ou qual é o pedido. Ter um grupo de pessoas engajadas em trabalho profundo significa necessariamente que deve haver essencialmente um segundo nível de trabalhadores engajados em trabalho superficial para permitir que os pensadores profundos façam seu pensamento profundo?

NEWPORT: Não requer isso, mas geralmente requer algum tipo de reconfiguração de canais de comunicação e expectativas. Então, quando eu trabalho, por exemplo, com pessoas talvez em uma pequena consultoria voltada para o cliente, onde eles estão acostumados com essa ideia de que os clientes precisam entrar em contato conosco, surgem problemas, o que é importante - apenas para usar isso como um estudo de caso - possibilitar um trabalho mais aprofundado, que, no final das contas, produza mais valor para todos, é apenas mudar de fato as expectativas de comunicação. Talvez você, em vez de ter um cliente apenas com endereços de e-mail de pessoas individuais, a empresa configure um endereço de e-mail para esse cliente. E a empresa estabeleceu algum acordo de que sempre haverá alguém monitorando isso, e aqui está a expectativa de quando você pode obter uma resposta.

Ou talvez configurar um - às vezes é chamado de telefone de morcego ou ideia de telefone de emergência, onde você diz, OK, aqui está um número para o qual você pode me ligar se houver uma emergência quando eu estiver em uma dessas sessões de trabalho intenso. As pessoas configuram isso e dizem que são chamadas talvez uma vez por ano. Portanto, não acho que você precise de pessoas extras envolvidas para abrir espaço para um trabalho profundo. Mas acho que quase sempre requer algum esforço, algum tipo de reconfiguração das expectativas das pessoas sobre como e quando podem chegar até você.

VEDANTAM: Então, vou fazer uma pergunta agora que é em parte séria e em parte provocativa. Você e eu marcamos uma conversa na semana passada, e você não anotou o compromisso em sua agenda, e eu estava sentado aqui esperando por você. E, claro, esse tipo de coisa acontece o tempo todo. Mas, no seu caso, não pude deixar de me perguntar: ele perdeu isso porque na verdade não gastou tempo fazendo o trabalho superficial para colocar isso em seu calendário?

E é possível que, quando nos envolvemos em um trabalho profundo, estejamos essencialmente, você sabe, obtendo o benefício de todo esse trabalho profundo - estamos obtendo o pensamento profundo. Estamos obtendo as realizações, mas parte do custo é suportado por outras pessoas, e elas podem realmente ser as pessoas que estão ficando bravas com você quando não conseguem alcançá-lo?

NEWPORT: Bem, é um bom ponto. E eu acho que na verdade - foi o que aconteceu. Como passo muito tempo trabalhando longe do computador, esse tipo de problema acontece comigo com mais frequência. Acho que, sabe, se eu passasse a maior parte do tempo no computador, seria muito fácil, é claro - vou colocar isso no meu calendário. Agora, neste caso - e, você sabe, estou envergonhado por isso ter acontecido. Mas eu - minha vaga memória é que vi essa comunicação no meu telefone porque tinha que estar lá para enviar algo para alguém, mas estava longe de um computador. E então não consegui adicioná-lo facilmente a um calendário. Eu não estava perto de um computador. E eu pensei, OK, vou me lembrar de fazer isso quando voltar ao meu escritório, e esqueci.

E isso causou problemas. E eu - então estou envergonhado com isso. E esse tipo de coisa acontece. E acho que isso atinge um ponto importante, que é o trabalho profundo, ou uma vida profissional focada no trabalho profundo, menos conveniente para a maioria das pessoas envolvidas. Mas, por outro lado, quero divulgar essa noção de que isso pode não ser tão ruim, que é possível que, nesta era da comunicação digital, estejamos focando muito mais na conveniência do que na eficácia.

VEDANTAM: Acho que, de certa forma, o que você está dizendo também é a tensão entre o curto e o longo prazo. Se eu não respondo ao pedido de um colega ou às instruções de um gerente, você sabe, para fazer algo imediatamente, é irritante para a pessoa do outro lado da linha. E então acho que a maioria de nós realmente se conforma com a norma social de dizer, sim, vou apenas responder. estarei a disposição. Vou responder à pergunta assim que ela for feita.

O ponto que você está fazendo, porém, é que pode haver metas de longo prazo, metas institucionais mais profundas, que são essencialmente - não estamos pensando nisso. E, claro, quando essas metas não são cumpridas porque não estão articuladas, ninguém percebe sua ausência. Então as pessoas vão notar se você não aparecer em uma entrevista. As pessoas não vão notar se você não escrever aquele best-seller ou a próxima grande ideia. E há realmente um viés cultural a favor do trivial em vez de proteger o que realmente é mais importante.

NEWPORT: Eu realmente concordo com esse ponto. E eu acrescentaria que acho que grande parte disso é a falta de métricas. Então, se olharmos para dois estudos de caso paralelos, duas indústrias diferentes, vamos olhar para a Revolução Industrial e o surgimento da produção industrial em massa. Este era um mundo onde as métricas de produtividade eram muito claras. Quantos carros por hora nossa fábrica está produzindo? E o que vimos naquele mundo onde o bottom line value era muito fácil de medir é que, muito rapidamente, a estrutura de trabalho se afastou do que era conveniente para os trabalhadores e se aproximou do que produzia mais valor.

Afastou-se do antigo sistema nas fábricas, onde as pessoas trabalhavam em equipes em um ponto do chão para montar o carro, para coisas como a linha de montagem, que são incrivelmente inconvenientes. É muito difícil administrar uma linha de montagem. É muito difícil acertar. Causa muitos problemas. É chato, mas produz muito mais valor.

Você passa para o trabalho de conhecimento digital. Não temos essas métricas. É muito mais difícil de medir, OK, qual é o custo para o nosso resultado final se você estiver mais distraído ou menos distraído? E então minha conjectura é que, sem essas métricas, vamos recorrer a esses vieses interpessoais ou culturais. Estamos programados para ser sociais. Não queremos incomodar ninguém. Esse tipo de viés prevalece porque é muito mais difícil medir, neste novo mundo, o impacto de diferentes comportamentos.

VEDANTAM: Gostaria de saber se também há uma explicação psicológica para o fenômeno que você está descrevendo. E o que quero dizer com isso é isso. Sabe, tirei férias há algumas semanas. E pela primeira vez em muito tempo, decidi desconectar. Então eu não tinha acesso à Internet. Eu não estava verificando meu e-mail. Eu literalmente fui cortado das coisas que aconteciam no trabalho. E quando voltei, várias coisas aconteceram na minha ausência, algumas das quais gostaria de ter tido a chance de avaliar.

Mas quando olhei para o agregado, a conclusão geral que obtive foi realmente que o mundo estava bem na minha ausência. As coisas correram bem. Na verdade, eu não era tão indispensável quanto pensava. Estou me perguntando se isso pode ser um fator psicológico para as pessoas não quererem realmente se isolar - porque não apenas elas podem descobrir que são mais produtivas, mas também podem descobrir que o mundo funciona muito bem, muito obrigado, sem você.

NEWPORT: Sabe, acho que esse é um dos três grandes impulsionadores psicológicos que nos levaram a este mundo em que estamos agora com o tipo de negócio de conectividade constante. Então esse é certamente um, eu acho - essa noção de - temos uma sensação de significado e utilidade por estarmos constantemente envolvidos em interação. Acho que os outros dois impulsionadores psicológicos - um é que estamos programados para ser tribais. E é muito difícil para nós, psicologicamente, saber que tem um e-mail esperando e que não estamos respondendo. E mesmo que saibamos com certeza que a pessoa que enviou a mensagem não precisa de uma resposta rápida, ainda parece que estamos no fogo tribal. E há um membro da tribo parado batendo em seu ombro, e você os está ignorando. Nós apenas temos muita dificuldade com isso.

E acho que o terceiro driver é que o trabalho do conhecimento é muito menos estruturado. E então, como você prova para sua organização ou para seu chefe que você é valioso? E a ocupação, como indicador de produtividade, é algo que muitas pessoas negligenciam. Bem, pelo menos, se você vir que estou enviando muitas mensagens, você sabe que estou trabalhando. E então eu acho que esses três fatores diferentes estão todos se entrelaçando para nos levar a este lugar onde nos encontramos apenas enviando mensagens constantemente, em vez de pensar em pensamentos difíceis ou produzir coisas novas.

VEDANTAM: Cal Newport é professor de ciência da computação na Georgetown University. Ele é o autor de "Deep Work: Rules For Focused Success In A Distracted World". Cal, obrigado por se juntar a mim hoje no HIDDEN BRAIN.

NEWPORT: Obrigado.